Einleitung

Über fünf Jahre habe ich an der Hochschule Bremerhaven den Studiengang Gründung, Innovation, Führung studiert. Es ist ein Studiengang nach dem Vorbild der Team Academy: kein Frontalunterricht, sondern problembasiertes Lernen in einer eigenen Genossenschaft, mit echten Projekten, echten Kunden und echtem Geld. Jedes Modul habe ich an einem realen Vorhaben bearbeitet – am Kartenspiel DEEP QUEST, an einer Verleihplattform für das Kulturamt, am Pop-Up-Kulturzentrum ZAPPZARAPP, an Websites, an einem ASCII-Drucker aus einer alten Schreibmaschine und schließlich an einer Bachelorarbeit über die Vernetzung von Bibliotheken der Dinge.

Beim Durcharbeiten meiner alten Modulabgaben ist mir aufgefallen, wie viel sich in diesen Jahren angesammelt hat. Diesen Artikel möchte ich dafür nutzen, die wichtigsten Erkenntnisse in einer durchgehenden Liste festzuhalten – grob in der Reihenfolge, in der sie mir begegnet sind. Es ist weniger eine Zusammenfassung von Theorie als vielmehr das, was bei mir tatsächlich hängengeblieben ist.

Meine Learnings

1. Dialog ist nicht Diskussion. William Isaacs hat mir gezeigt, dass gemeinsames Denken erst möglich wird, wenn ich aufhöre, recht haben zu wollen. Suspendieren, Zuhören, Respektieren und Artikulieren – diese vier Kernkompetenzen verändern, wie ich in Gruppen arbeite. Eine echte Gesprächspause ist dabei kein verlorener Moment, sondern der Raum, in dem neue Gedanken überhaupt erst entstehen.

2. Ich kenne meine Teamrolle – und ihre Schattenseite. Der Belbin-Test hat bestätigt, was ich an mir vermutet hatte: Ich bin ein Macher, kein klassischer Teamarbeiter. Ich komme schnell ins Tun, verlasse aber die Planungsphase manchmal zu früh und übersehe dann Dinge. Diese Tendenz zu kennen, ist die halbe Miete, um bewusst gegenzusteuern.

3. Struktur ist meine wichtigste produktive Ressource. Morgenroutine, Time-Blocking und eine gepflegte To-Do-Liste am Vorabend halten mich auf Kurs. Sobald die Routine bricht, lebe ich planlos in den Tag – kurzfristig erholsam, langfristig macht es mich unzufrieden und unproduktiv.

4. Eine Genossenschaft ist ein idealer Ort zum Lernen. Ein Lernunternehmen sollte möglichst günstig und ohne persönliches Risiko zu gründen sein. Die Auseinandersetzung mit Rechtsformen, Satzung, Teammanifest und Businessplan hat mir gezeigt, wie viel man über Unternehmertum lernt, wenn man tatsächlich eines mitgründet und nicht nur darüber liest.

5. Automatisierung schafft Freiheit. Für DEEP QUEST haben wir eine Website mit Shopsystem gebaut, statt über Zwischenhändler zu verkaufen. Direktvertrieb hat unseren Gewinn spürbar erhöht, die automatisierte Kaufabwicklung war weniger fehleranfällig als Bestellungen über Instagram und WhatsApp – und ein automatisiertes System lässt sich beliebig erweitern und skalieren.

6. Man kann ohne Startkapital zum ersten Umsatz kommen. DEEP QUEST hat in wenigen Wochen die ersten Verkäufe erzielt, weil wir das Weihnachtsgeschäft mitgenommen und auf unser eigenes Netzwerk gesetzt haben. Marktpotenzial muss man nicht perfekt berechnen – eine grobe Schätzung über Sekundärdaten reicht oft, um eine Entscheidung zu treffen.

7. Ein gutes Produkt verkauft sich nicht von allein. Lange dachte ich, Marketing fresse nur Budget und treibe Preise nach oben. Das stimmt nicht. Aufmerksamkeit ist Arbeit, und gerade mit schlankem Budget zählt jeder Kontakt. Werbemaßnahmen muss man laufend auf Wirksamkeit prüfen – nicht erst am Ende des Projekts –, um sich auf das zu fokussieren, was funktioniert.

8. Das Netzwerk ist die unterschätzteste Ressource überhaupt. Mit der Hilfe von Hochschule, Team Coaches, Freunden und Familie haben wir Dinge möglich gemacht, die allein unmöglich gewesen wären. Menschen helfen gerne – man muss diese Hilfe nur in Anspruch nehmen und wissen, wo man sie erbittet. In meinen Projekten in Bremerhaven war das Netzwerk zeitweise die wichtigste Ressource, die ich hatte.

9. Lesen ist ein Werkzeug, kein Selbstzweck. Über die Module Freie Lektüre habe ich gelernt, Bücher gezielt zu lesen und in Buchessays zu verarbeiten – von Factfulness über Building a StoryBrand bis zu Post-Growth-Ökonomie und wissenschaftlichem Schreiben. Ein Buch, dessen Kernidee ich in eigenen Worten wiedergeben kann, habe ich wirklich gelesen.

10. Faktenbasiert schlägt bauchgefühlt. Factfulness von Hans Rosling hat mir vor Augen geführt, wie stark Instinkte mein Weltbild verzerren. Seitdem prüfe ich Erzählungen bewusster auf ihren Wahrheitsgehalt – und sehe, dass „schlecht“ und „wird besser“ kein Widerspruch sind.

11. Kreativität lässt sich beobachten und beeinflussen. Ich habe analysiert, wann ich kreativ bin und wann mich Ideenlosigkeit plagt, und daraus eine persönliche Kreativanleitung gebaut. Kreativität ist kein Zufall, der einen überkommt, sondern ein Zustand, den ich mit den richtigen Bedingungen herstellen kann.

12. Visualisierung macht Komplexität greifbar. Ob Datenbankschema, ERM, User Stories oder eine Excalidraw-Skizze – sobald ich einen Sachverhalt zeichne, verstehe ich ihn besser und kann ihn anderen erklären. Visualisieren ist für mich Denken auf Papier geworden.

13. Agil heißt nicht planlos. Im Projektmanagement habe ich das magische Dreieck, klassische und agile Vorgehensmodelle und vor allem Scrum und Extreme Programming kennengelernt. Aus Personal Extreme Programming habe ich mir einen eigenen Leitfaden für Softwareprojekte gebaut – Struktur, die mir Freiheit gibt, statt sie einzuschränken.

14. Erst das Problem verstehen, dann die Lösung bauen. Produktentwicklung nach dem Discovery-and-Delivery-Gedanken hat mir beigebracht, nicht in die erstbeste Lösung zu verlieben. Richtiges Framing der Ausgangslage entscheidet darüber, ob am Ende etwas entsteht, das jemand wirklich braucht.

15. Ein MVP testet eine Annahme, kein fertiges Produkt. In der Lean Startup Challenge habe ich gelernt, mit minimalen Versionen die Zahlungsbereitschaft echter Kunden zu prüfen, bevor man Zeit und Geld investiert. Unangenehm, aber lehrreich war die Erkenntnis, dass ich die Kaltakquise scheue – und dass genau dort mein größtes Wachstumsfeld liegt.

16. Konzentriertes Arbeiten im Sprint schlägt Multitasking. Das Sprintformat – eine Woche, ein Thema, ein Ziel – war für mich die produktivste Arbeitsweise des gesamten Studiums. Ohne ständige Themenwechsel und Besprechungen komme ich tiefer in die Sache und erreiche mehr bei weniger Druck.

17. Es gibt nicht den einen richtigen Führungsstil. Als Finanzvorstand der Genossenschaft und Initiator eigener Projekte habe ich gelernt, situativ und ergebnisorientiert zu führen. Wie Simon Sinek in Leaders Eat Last schreibt, geht es im Kern darum, Vertrauen zu schenken und bereit zu sein, sich dem Unbekannten zu stellen. Führung ist vor allem Zuhören und Feingefühl.

18. Eine Idee gehört in den offenen Raum, nicht in die Schublade. Die Verleihplattform für die Bremerhavener Kreativwirtschaft ist auf einem Barcamp im Werk entstanden – in einem offenen Workshop mit den Betroffenen. Aus diesem Gespräch heraus konnte ich die Wirtschaftsförderung und schließlich das Kulturamt als Auftraggeber gewinnen. Innovation in Netzwerken bedeutet, Menschen früh mitdenken zu lassen.

19. Reisen ist eine Form von Studium. Sechs Monate von Portugal über Marokko bis Bilbao haben mich mehr gelehrt als manche Vorlesung es könnte. Auf einer FabFarm mit Makerspace habe ich Handwerk, Natur und Elektrotechnik verbunden, in Bilbao eine andere Team Academy besucht und unterwegs gesehen, dass man von überall arbeiten kann. Der Perspektivwechsel auf das eigene Umfeld ist unbezahlbar.

20. Buchhaltung ist kein lästiges Übel, sondern Steuerung. Für die Veranstaltungsreihe ZAPPZARAPP haben wir eine Förderung von 6.000 € beantragt und mussten sauber abrechnen. Controlling, Liquidität und Förderlogik zu verstehen, hat mir gezeigt: Eine Idee verwirklichen heißt auch, ein verbindliches finanzielles Commitment einzugehen.

21. Eine gute Forschungsfrage ist die halbe Arbeit. Im wissenschaftlichen Arbeiten habe ich am Beispiel von Short Food Supply Chains gelernt, ein Thema systematisch einzugrenzen und sauber zu belegen. Dass ich dieses Modul erst im zweiten Anlauf bestanden habe, gehört genauso zu meinen Learnings – manchmal braucht es Durchhaltevermögen statt Talent.

22. Kultur übersetzt man nicht, man transkreiert sie. In der International Challenge habe ich mit dem Hofstede-Modell und den Sinus-Milieus gearbeitet und eine Website für den dänischen Markt internationalisiert. Transkreation statt wörtlicher Übersetzung und sauberes i18n sind starke Werkzeuge, um zielgruppenspezifisch zu kommunizieren – kulturelle Differenzen muss man von Anfang an mitplanen.

23. Ein Netzwerk muss man analysieren, um es zu führen. Beim Aufbau unseres Clubprojekts haben wir unser Netzwerk gemappt und gemerkt, dass wir zwar Institutionen und Politik erreichten, aber kaum die junge subkulturelle Szene, für die das Projekt eigentlich gedacht war. Ein Netzwerk strategisch zu betrachten, deckt genau solche blinden Flecken auf.

24. Kommuniziere Gefühle, nicht Ressourcen. Markenführung hat meine Sicht auf Kommunikation gedreht: Statt Räume, Workshops und Angebote sachlich aufzulisten, muss ich die Bedürfnisse und Zweifel meiner Zielgruppe ansprechen und den Menschen ins Zentrum der Erzählung stellen. Confuse and you will lose – kohärente, einfache Botschaften sind alles. Und Außenkommunikation beginnt im Inneren des Teams: Wenn sich die Mitglieder uneinig sind, ist keine klare Erzählung möglich.

25. Strategie braucht Werkzeuge. SWOT, Porters Five Forces und eine Stakeholder Map haben aus einer vagen Vision einen Businessplan gemacht – in unserem Fall einen, der sich an die Stadt richtet. Strategisches Management heißt, die eigene Position im Markt nüchtern zu verstehen, bevor man Geld und Energie investiert.

26. Wachstum hat mehr als eine Richtung. Die Ansoff-Matrix – Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Markterschließung, Diversifikation – ist mir als einfaches, aber starkes Raster für Geschäftsentwicklung im Gedächtnis geblieben. Sie zwingt einen, bewusst zu entscheiden, wo Wachstum eigentlich herkommen soll.

27. Entrepreneurship heißt „ergreifen“. Etymologisch ist der Entrepreneur jemand, der etwas ergreift und deutlich wahrnimmt. Es gibt keine einheitliche Definition – und genau das hat mir erlaubt, meine eigene Verkörperung von Unternehmertum zu formulieren: weniger auf Profit, mehr auf Gemeinwohl, Nachhaltigkeit und das Lösen echter Probleme ausgerichtet.

28. Etwas zu betreiben ist etwas anderes, als es zu starten. Beim Konzept zur Übernahme des Kulturzentrums ZAPPZARAPP ist mir klar geworden, was es wirklich heißt, einen Club zu führen: Du bist der Erste, der aufschließt, und der Letzte, der das Licht ausmacht – verbindlich, jedes Wochenende. Vor zwei Jahren sind wir mit dem Novum Kollektiv naiv losgelaufen; diese Weitsicht hatte ich damals nicht.

29. Die richtige Technologie ist die, die zum Problem passt. Für meine Websites habe ich mit Next.js, Vercel und einem serverless Setup A/B-Testing, Lokalisierung und strukturierte Daten ganz ohne CMS umgesetzt. Webflow und Shopify sind mächtig, für meinen Zweck aber überdimensioniert. Nicht das stärkste Werkzeug gewinnt, sondern das passendste – und die Architektur sollte man früh mitdenken.

30. Man kann sich übernehmen – und trotzdem viel lernen. Beim ASCII-Drucker aus einer alten Schreibmaschine wollte ich ursprünglich einen KI-Chatbot über die Tastatur laufen lassen. Das war zu groß. Über Keyboard-Matrix, Shift-Register und Multiplexing habe ich viel gelernt, vor allem aber, den Umfang eines Vorhabens realistisch zu stecken, statt an der eigenen Ambition zu scheitern.

31. Organisationskultur entscheidet leise mit. Nach Edgar Scheins Modell liegen die eigentlich prägenden Grundannahmen einer Organisation unsichtbar unter der Oberfläche. Kultur ist kein weiches Beiwerk – sie beeinflusst Motivation und Erfolg oft stärker als jede Strategie.

32. Vom Bauen zur Vision. Meine Bachelorarbeit über die strategische Vernetzung von Bibliotheken der Dinge ist genau dort entstanden, wo das Studium begann: an einem konkreten Stück Software für die Stadt. Aus der Erkenntnis, dass viele engagierte Initiativen isoliert dieselben Probleme lösen, wurde der Wunsch, den Blick zu weiten. Die größte Wirkung liegt oft nicht in der besseren technischen Lösung, sondern in der gemeinsamen Infrastruktur und einer schlagkräftigen Stimme.

Fazit

Wenn ich diese Liste lese, fällt mir auf, dass sich ein roter Faden durch alle Module zieht: Man lernt am meisten, wenn man tatsächlich etwas tut. Theorie hat mir Begriffe und Werkzeuge gegeben, aber verankert hat sich das Wissen erst in echten Projekten mit echten Menschen, echten Risiken und echtem Scheitern. Nicht jedes Modul war ein Erkenntnisfeuerwerk, und nicht jedes Projekt ist aufgegangen – aber genau diese Mischung aus Machen, Reflektieren und nochmal Machen ist es, die ich aus Gründung, Innovation, Führung mitnehme.